在国家经济转型升级的大背景下，工程建筑企业作为典型的传统行业，面临较大的行业转型发展压力。为顺应行业的未来发展，在“市场分化”、“多元化发展”、“存量竞争”、“业务模式变革”的行业格局中寻找到新的业务发展机会，工程建筑企业正重新审视战略方向，推动业务发展的转型升级。战略与业务层面的转型升级对企业的组织能力提出了新的要求。
我们认为工程建筑企业需要快速构建能够支撑战略落地，动态且可扩展的组织架构与管控模式，打造平台型组织，构建柔性、轻盈的组织内核，从而提升企业的核心能力，从而支撑细分业务产品策略、总承包能力打造、区域深耕等核心战略策略的达成。
面对工程建筑行业总体增量空间放缓，盈利能力受到挤压的发展趋势。工程建筑企业从建造业务本身和多元化业务发展两个维度进行业务转型升级。业务的转型发展对工程建造企业的组织体系提出了新的更高的要求。
第一，工程建筑企业近年来规模快速发展，组织层级增多，总部如何发挥自身价值，从而更好的赋能业务发展。
第二，行业整体盈利承压，如何通过组织体系设计提升整体运营效益，从而应对成本压力。
第三，面临区域深耕发展，区域组织模式应该如何搭建，如何解决区域组织投放效率的问题。
第四，建造业务发展进一步市场细分，科教文卫、高科技厂房、水务环保等细分市场逐步产品化，专业化发展成为趋势，如何解决过往以区域组织为核心的组织体系对专业产品线发展的战略承接。
第五，工程总承包模式逐步成为行业主流模式，传统工程建筑企业如何在此背景下，承接其组织要求，提升总承包管理能力。
第六，业务多元化趋势下，新业务组织承接、新业务与传统业务的赋能与协同机制需要系统梳理。
总体而言，在外部市场增压明显，内部企业战略快速调整的局面下，传统组织架构遭受冲击，难以承载战略的落地与实现，中国工程建筑企业组织能力亟需快速提升。基于业务发展需要，优化组织管控机制，重塑组织架构体系，强化组织核心能力，快速完成组织转型将成为工程建筑企业组织发展的必然选择。
为更好地应对组织效率不足、内部协同赋能欠缺等问题，我们认为工程建筑企业需要打破企业内部管理边界，强化总部资源统筹能力，在企业内部形成多功能、一体化业务团队。伴随数字化技术的深入与产业链的整合，利用数字信息技术与现代化的管理手段，打破传统层级式、职能化的组织结构，构建新的赋能化、兼收并蓄型的组织模式，最大限度的降低企业经营成本，提升服务质量与运营效率，从而实现高度的市场应变能力、定制化的响应客户需求。
因此，我们认为从“跨界思维的模式创新”、“赋能协同的授权体系”、“敏态共生的组织结构”、“打破壁垒的运行机制”、“价值引领的行为转变”五要素着手搭建平台型组织有助于工程建筑企业更好的发挥组织效率应对行业变化带来的组织能力要求。同时构建“专业精深能力”、“快速敏捷能力”、“智能创新能力”、“开放生态能力”四种能力，打造轻盈、敏捷的内在组织特性，构建平台型组织框架，使战略落地与执行更为高效，外部合作与内部协同更有效，资源与信息流转更为通畅，企业文化更为凝聚。
针对业务转型要求和具体业务模式变革带来的组织架构设计问题，我们建议从长期战略方向、业务发展特性、组织能力现状等要素出发，针对性解决具体问题。例如：
针对组织层级设置及组织资源投放效率问题，企业需要建立动态的组织投放、优化与调整机制，从而保证整体资源有效应性的提升。
针对业务专业化发展问题，需要设计多元化的组织模式，根据业务属性、组织能力现状，匹配个性化的组织承接模式，推动业务发展。
针对工程总承包模式变革，需要重新思考业务价值链的承接与打造模式，从业务模式重塑角度上，结合自身业务基础构建组织体系。
针对业务多元化发展，系统思考新业务与传统业务的逻辑关系，构建独立业务体系，建立内部协同机制，支持业务规模快速提升。
面对行业环境变化与战略转型的要求，我们认为工程建筑企业需要从整体上重新审视自身组织体系，打造平台化组织，并针对具体业务发展要求，匹配相应的组织变革策略，从而更好的应对自身发展的挑战。
该集团为国内某大型央企建筑公司的二级子公司，目前为国内一流的工程建筑承包商，致力于在“十四五”期间成为“中国领先的综合建筑服务商”，逐步向“世界一流综合建筑服务商”迈进。为达成战略目标，客户发现目前组织发展面临如下问题，集团内部价值创造能力弱，组织架构无法承载公司业务价值链升级，新业务难以高质量开展；服务意识缺乏，内部职能职责重叠现象突出，缺乏组织主责能力；集团总部对一线机构“重监督、缺赋能”，一线难以发展自身能力；集团内部项目制模式发展滞缓，各专业系统之间阻隔明显。面对组织发展的难题，客户希望能够以战略为导向，贴合自身实际问题，以行业标杆为借鉴，系统性规划组织变革的演变路径与开展步骤。
在此背景之下，毕马威基于长期的组织变革体系研究和服务经验，针对该集团组织管控模式不清晰、总部对业务一线赋能不足、职能交叉与缺失等问题，结合该集团战略要求、文化特点及外部最佳标杆实践，对集团组织与管控架构进行系统性的优化设计。具体来说，本项目主要帮助客户解决以下5大问题：
传统建筑工程企业一般随着业务的扩张，区域的深耕，都会采取区域号码公司的方式，但随着新业务的出现，对细分新业务、产品线领域有了更强的专业能力要求。新业务的管理模式、新业务与区域号码公司之间的关系成为了工程建筑企业的讨论热点。在此项目中，毕马威帮助集团明确了新业务以全国性专业公司为主、传统业务以区域号码公司为主的双线管理模式，并配套设计了各分子公司之间的市场营销、履约资源共享激励机制，以更好的支持新业务的孵化和能力培育。
过去集团总部是一个传统的管理型总部，随着近几年集团业务和区域市场的快速扩张，集团对各分子公司的专业指导和赋能不足矛盾更加突出，尤其是新业务领域。集团总部管什么、如何管成为集团高管关注的焦点问题。本项目中，毕马威团队认为要实现未来战略目标、打造组织力，集团必须从传统管理型总部向强总部转变，并以“把方向、管大局、保落实”为核心打造“引领、赋能、服务”型集团总部；二级机构定位为专业化业务管理平台、利润实现中心，负责本业务领域或责任区域内的经营创效、项目管理等工作；最终形成“强总部、精区域、细项目”的三级管控架构，真正实现自上而下的赋能，推动集团整体目标达成。
该集团过往各职能条线的运作模式相对传统、各层级界面划分存在模糊和不合理的情况，配套机制缺失、僵化。根据集团工程建造业务特点和管理要求，对设计管理、工程总承包、工程项目管理、商务管理、技术管理、采购管理、市场营销等核心业务职能及战略管理、人力资源、财务、数字化等核心管理职能，进行专题讨论，明确上述各项核心职能的运作模式、各事项在两级组织上的分工界面及配套管理机制等。以人力资源职能为例，在管理模式上，毕马威帮助该集团明确了三支柱模式转型方向；在实现路径上，根据集团现状近期优先搭建人力资源共享中心推动内部资源集享，在新机构中尝试推行HRBP模式，并不断强化集团人资部的政策制定能力。
过往该集团机关单位设置过于臃肿，整体运营效率不高。毕马威项目组基于组织框架、总部及二级单位定位、各核心职能专题梳理，对集团总部、二级机构的组织架构进行调整和优化，推进总部机关的大部制改革。明确总部、二级机构各部门职责中需要补齐、撤销、强化、合并的职责要点。与此同时，毕马威项目组根据未来战略要求，为该集团配套设计近期、中远期组织架构演进方案，最终形成组织架构优化总体方案。
在设计方案完成后，毕马威团队为该集团提供了两个月的落地实施辅导服务，帮助客户推动组织变革落地。在落地辅导期间，毕马威团队以组织方案为基础，设计了推进计划表，明确各关键事项的时间节点、推进方式、主要成果及责任人。对于部门职责说明书、岗位设置及岗位说明书、关键业务流程对接等专业性强、实操难度大的问题，毕马威顾问陪同客户进行深入研究分析，开展针对性培训，与客户共同推动组织转型。
通过本次项目，毕马威帮助客户通过远景指引法对组织模式、管控模式、组织架构进行系统梳理和完善，帮助该集团解决了下列问题。
首先，优化组织模式，结合组织能力基础及未来改革方向，分别建立区域管控为主、专业与区域双线管控、专业管控、总部主导四类组织模式。
第二，调整管控模式，重新明确总部定位，从管控转向赋能，聚焦“把方向、管大局、拓市场、保落实”四大核心要素，构造平台型组织，授权与赋能一线业务单元。
第三，减轻组织负担，取消冗余的管理层，根据业务发展规模，建立机动的工作组，明确主责、提高组织效率、激发员工活力。
第四，重建内部协同机制，明确各单位之间的运转关系与主要责任，根据不同的市场化场景，设计配套机制，实现下属各二级单位与总部中心之间的配合与合作，提高项目承接、履约、结算等环节的效率。
第五，迭代组织架构，根据未来新产品线孵化，梳理产品线自身组织架构，配套新增部门与支撑团队；依据新市场开发节奏，设计短期、中期的组织架构演进重点与路径。
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